2006年度理事会员大会纪实(3) |
| http://www.sina.com.cn 2006/11/10 17:12 |
赵康(北京首都开发控股(集团)有限公司 名誉董事长)：
项目投资对应的项目周期以及各实施阶段要达到的标准不明确。
武克钢(云南红酒业有限公司董事长)：
到以色列考察治理沙漠，发展生态农业，这是非常好的项目。但是我建议谁去谁出钱，同时去的人还要负担随行工作人员的费用。
张在东(北京锋尚房地产开发有限公司董事长)：
我们应该把所有要议的事项提前通过网站公布出来，我们看到资料在一天之内拿出一个成熟的意见不太可能。
四、关于战略报告的介绍和讨论：
张树新(联和运通控股有限公司董事长)：
1、战略形成的背景：
(1)如果各理事会员所掌握的有关阿拉善和项目的信息严重不对称，我们没有共同的战略思维框架的话，大家会产生很多问题，所以着重介绍战略。协会2004年6月5号发起大会以后，就有很多问题摆在我们面前，争论最多的就是阿拉善是不是沙尘暴的原起地？沙尘暴可治理吗？从2004年10月起执行理事会相继邀请了科学院沙漠所的专家、本地的专家，还有方方面面的专家讨论阿拉善协会要做些什么。
(2)协会有一位专家叫杨鹏，原是国家环保总局政策研究室的主任，他曾经花了很长时间，包括在2005年8月份，在阿拉善待了一个月，详细地做了全面的环境调查。跟当地政府的科研机构做了很多访谈，包括数据，形成了今天这个战略的最基础的一个专家的文本----《713行动计划》。大概是因为专家和企业家的话语系统不太一致的问题，我跟杨鹏讨论，我说我听不懂你在说什么，为什么要做这个行动计划，到底什么原因。这个问题在2006年1月8号的执行理事会上争论到顶点，由于大家在战略上没有达成共识，对很多阿拉善地区环境问题的认识没有统一，所以那次执行理事会没有形成任何决议，秘书处提出的项目都被搁置。春节前的一个晚上，会长召集了一次副会长会，几位副会长都悉数出席，开到了12点以后。大家发现我们要严肃对待这个协会，我们必须把我们拿的这些钱干什么跟所有的理事交代清楚。如果在阿拉善地区做不了什么，我们也要跟大家讲清楚。所以那次会议做了一次决定，就是由我，韩家寰、宋军，有三个副会长一起参加，加上战略委员会成员，用我们企业家自己的眼睛，根据自己的观点，走进阿拉善，给大家找出一个结论。这就是三月初七天之行的战略考察。
(3)七天的考察，应该讲我们都非常受教育。我们确确实实地发现了我们能够做的一些事情，为我们的这个协会找到了一个方向。当然能否得到大家的共识，需要讨论。去之前，我是花了一些工夫来设计这七天的行程的，认真思考了阿拉善地区环境问题有关的几个因素，第一个因素是一个科学因素，阿拉善地区荒漠化的天然原因到底是什么，哪些是人为的原因，因为如果是天然的原因的话，我们没有办法改变，如果是人为的原因的话，这些原因在今天是什么情形、什么状态；第二个因素，在这些人为因素破坏的过程中，政府在过去的十几年中都做了什么，尤其是中央政府，地方政府，连续多年下来可能投入了至少几十个亿，如果几十个亿都没有出现效果，我们那点钱够干什么？我们在整个行程中，设计了很多的访谈，跟阿拉善盟的各个部门，从环保、国土资源、林业，到科研、科协，到政府、财政全部做了对口访谈。第三个最关键的因素就是牧民怎么想，他们在做什么？在十几年的时间里已经形成的哪些工程对他们有益，哪些东西其实是错误的。第四个因素就是我们前方的工作人员在做什么，他们到底怎么认识这些问题？哪些事情我们可为，我们需要帮助他们什么？当时，我们每天一早去项目点，下午回来跟政府座谈，听当地的科研人员讲数据。每天晚上跟我们项目团队座谈，大概这样六七天的时间。后来我们这个调查小组，有我们三个人，我、克刚，还有立川，我们三个人，每个人写一部分，形成了后来一个报告的初稿，这就是这个报告的来源。
2、战略制定的原则
(1)、与政府合作原则：在政府关系上，SEE采取非对抗的合作原则，在业务上寻求政府的理解与合作。但同时，作为一个中国企业家民间自治的公益组织，SEE保持NGO应有的独立性，保持自己平等参与、民主决策、权力制衡、公开透明、公众监督的风格。
(2)、在国际合作中维护国家利益的原则：在国际合作关系上，积极寻求与国外环境机构和基金的合作，主动引进国外资金、学习国外管理和技术知识，但在与外国机构的合作中，严格遵守国家的外事法律规定，自觉维护国家利益。
(3)、在战略和项目决策中企业家参与原则：参与到决策和监督中来，是企业家承担生态与社会责任的具体体现。企业家责任的体现，不仅表现在企业家出资支持SEE，而且表现在企业家拿出时间和精力来参与到SEE的决策与监督中来。企业家的责任体现，不仅表现在企业家个人参与到SEE活动中来，还要表现在企业家动员组织员工参与到SEE活动中来。
(4)、在财务和项目决策中坚持透明和监督原则：SEE的项目决定及财务收支，坚持监事会监督和公众监督相结合的原则，相关情况公布在网上，实现项目决策和财务透明的目标，这是维护SEE信誉的重要基础。
(5)、在社区项目中坚持农牧民为主体原则：社区项目的居民是社区环保的主体。在阿拉善项目中，农牧民是当地环保的主体，SEE的任务是支持农牧民参与到生态保护和可持续发展项目中来，而不是越俎代庖地来决定农牧民和社区事务。SEE在推动农牧民自我决策和自我管理的前提下，帮助农牧民提高个人素质和社区管理能力，实现农牧民的平等参与和民主自治，实现农牧民和社区的“内生式”发展模式。同时，以农牧民为主体的原则，还体现在坚持农牧民在环保中受益上。许多环保项目的推动，往往以项目区居民的利益牺牲为代价，而环保项目受益区人群却缺少对环保项目区人群的生态补偿。SEE认为，农牧民从生态保护和可持续发展项目中受益，是农牧民积极参与的前提。生态环保项目不能以牺牲农牧民利益为代价，而应以增加农牧民收入为前提。SEE结合生态保护，帮助当地农牧民提高生产率，提高经济收入。
(6)、项目实施中坚持调查研究、科学规划原则：SEE启动项目，严格按照实地调查和专家咨询程序，在没有调查报告、缺少专家意见的情况下，不能决定启动项目。
(7)、项目实施中追求资金多方配套原则：阿拉善地区的项目资金安排和管理监督，追求“政府+SEE+农牧民+其它”的多方合一模式，调动项目参与各方的积极性和主动性，将更多的社会力量吸引到生态保护和可持续发展事业中来。
3、协会战略：
(1)、用3-5年的时间，以阿拉善地区为重点，以社区发展项目为核心，形成成功案例，为中国荒漠化、沙尘暴的治理提供可以推广的经验和模式。
(2)、用5-10年时间，成为中国社会参与荒漠化、沙尘暴防治的具有专业能力和公信力的环保基金会。
宋军(北京九汉天成有限公司董事长)：
就替代产业来讲，我们应该把新型的商业企业引进来。农牧民通过社区的方式组织起来，最终要与进来的商业企业对接。关于教育培训，让阿拉善地区的孩子走出去，对生态保护的意义更大。解决他们的就业，不再对这块土地产生新的压力，是最根本也是最直接的帮助。
五、关于组织建设与章程修改的讨论：
张树新(联和运通控股有限公司董事长)：
关于协会决策层的轮换，我的思考是：在初创期，如果我们能够达成共识，那么理事会员的参与就变得非常重要。愿意做执行理事或会长的人，重要的是要花时间，包括出很多新意，带更多的资源，用他的资源和所有的创造性来按照既定的战略解决问题，这样协会平等参与的精神能够更好体现。
王石(万科企业股份有限公司 董事长)：
章程的修改是件严肃的事情，需要经过充分的讨论、酝酿，同时可以参考台湾青年企业家协会的组织形式。我们是企业家精英的集合，执行理事、副会长、会长的短期轮换，可以给大家更多的机会为协会做贡献，使协会重要事务的决策层能够不断注入新的血液，从而有利于协会的健康发展。因为我们今年遇到了会长暂时不能履行职务的情况，那么我们先就这一点有关条款进行修订。
杨立川(东亚包装实业有限公司 董事长)：
关于章程中会长的轮换我还是有点保守，虽然很多人的意见对组织创新和增强活力可能有好处，但是我觉得还是应该慎重。第一个理由是：我们这个组织应该说是一个贡献型的，它跟政府不一样，政府有巨大的社会资源，有巨大的利益，你不让他当，他还要争呢，我们协会不一样，它是奉献型的。第二是协会有一定的流动性，我们是每年交会费，如果大家一次把20年的会费交完，稳定性就大一些。第三我觉得它也有一定的社会形象，需要一定的凝聚力，需要有一定的号召力。从这几点来讲，我觉得领导层有一定的相对稳定是有好处，何况我们刚刚开始我们的发展战略，内部的磨合，一些具体的操作模式都还不是很规范。当然我们这个选举机制非常好，实际上是一个评判的机制，是一个选择的机制，但是不必定得非常死，只能干一年或者干两年。如果经过选择还可以干，可以继续干，起码在初创期相对稳定一点好。
宋军(北京九汉天成有限公司董事长)：
协会重大事项决策层的轮换，重要的目的是让大家都来积极参与，我觉得参与不一定非要采用变更选举的方式。从生态保护的实践看，战略思想定下来后，操作人员相对稳定有利于整个协会的发展和项目的实施。如果变更之后出现了新的理论，新的概念，新的想法，这样很容易把原有的东西否掉。生态环境的改善很可能十年五年以上才能见效，两年不见效就换一个思路，到头来，很可能永远都在换。所以应该保持相对稳定。
王中军(华谊兄弟传媒集团总裁)：
我觉得前三年可以这样，未来还是应该有变化，有变化可能不太一样。我们是一个奉献型的机构，没有利益问题，不会上来一个人就改政策。就我个人来讲，目前想都不会想当会长的事。第一我没有这个驾驭能力，第二我没有这个精力，或者还有影响力的问题。我觉得谁想当会长，他肯定是做了准备的。竞争没有什么坏事，虽然它不是一个利益机构，但是它还是需要有想法的。我支持两年换一届的，不支持终身会长制。晓光先生作为发起人，这个荣誉永远会记录在大家的心中。
杨利川(东亚包装实业有限公司董事长)：
有关项目的审批程序应该细化一些，理事大会一起批肯定不行，如果由执行理事或专家来批，理事大会通过整体预算的结构可能会好一些。
武克钢(云南红酒业有限公司董事长)：
普通理事会员与执行理事交的会费一样多，理事大会关于协会工作及项目的意见是否集中，对全体理事参与协会工作的积极性是有影响的。项目的审批程序应该是理事大会讨论，由执行理事汇总各种意见，最后决策。不能执行理事会批完了，又拿到理事大会上来讨论。
王维嘉(上海美通无线网络信息有限公司总裁)：
有关年度预算就是所有项目的预算。项目由执行理事会批，年度预算由理事会讨论。这本身就是一回事，导致大家对工作程序有争议。所以我们在定章程、定程序的时候，有关的定义一定要精确，不能有歧义，否则就出问题。我建议本届理事会就这样了，下届理事会改选之前，要在充分听取大家意见的前提下，大规模地修改章程。出现这种问题也不奇怪，因为大家都没有经验，需要学习。
刘晓光(北京首创集团 总经理)：
有关项目的审批程序这次理事会不能改，因为这是章程上规定的。各位理事会员所提的不同意见，执行理事会和秘书处会认真研究，结合现有章程，能修订的就修订。
夏华(北京依文服装服饰有限公司总裁)：
协会的理事都是大企业家，大企业家一个明显的特点就是只考虑决策层面的问题，说完就不管了，没有时间和精力顾及实际的工作。今天来开会，我们的钱、我们的精力和重点就应该放在在协会实际做事的人身上：在这样一个偏僻、相对恶劣的环境下，我们的项目官员是否还有热情继续把现有的项目做下去？未来的项目谁来做？我们开完会走了，一线的项目人员怎么继续工作？我觉得这是我们聚在一起要解决的核心问题。
我们的会员不缺资源、也不缺钱，但是真真正正工作的是管理团队。所以我们当务之急要解决的如何让这些有才能的人，想在这里有所作为的人能够安心在这里做我们想做的事。否则今天我们说得再好，明年再来还是老样子。
于建东(上海大百投资管理公司 董事长)：
我觉得当务之急不是讨论谁当会长和谁不当会长，这与秘书处几乎没有关系。我觉得最主要的是把秘书处的责任和利益机制和他们如何稳定地发展下去，当成最主要的事。不然就变成我们在这儿开会，下面没人干活。
陈志列(研祥智能科技股份有限公司董事局主席)：
清晰、可行、准确的战略确定之后，我觉得最大的问题就暴露出来了，就是执行力的问题。我觉得韩家寰副会长说的特别好，我们要学习麦当劳，如何能用那么多零工，干的是一件有品质的事。对于我们来讲，如何组织好这些有理想、有献身精神的年轻人把我们的战略执行下去，我认为这是非常关键的。
张树新(联和运通控股有限公司董事长)：
战略是协会发展的核心问题，战略通过之后，人力资源系统建设将成为战略指导下的又一个核心问题。我们战略委员会将通过调研中国NGO人力资源现状，国际成熟NGO组织的制度安排，同时借鉴企业相对成熟的人力资源策略，提出协会人力资源战略建议。其中会涉及一个生态保护项目的实施需要多少人？需要什么样的人？工作人员从哪里找？如何培养？如何保持他们的稳定性？
