SEE与TNC共同探讨NGO的组织建设及组织发展(图) |
| http://www.sina.com.cn 2006/06/30 10:42 |
SEE与TNC共同探讨NGO的组织建设及组织发展
SEE与TNC共同探讨NGO的组织建设及组织发展
SEE与TNC共同探讨NGO的组织建设及组织发展--------第六期SEE论坛纪要
2006年6月3日,阿拉善SEE生态协会邀请美国大自然保护协会(TNC)共同举办论坛，探讨NGO的组织建设与组织发展问题。
SEE发展至今，虽取得一些成绩，但也遭遇到诸多问题。其中较为突出的问题之一是协会组织建设与组织发展。NGO的组织建设有其特定内容和特定规律，与行政组织和企业组织有相同之处，也有不同之处。因此，认识NGO组织发展的特定规律，对协会快速步入良性发展轨道十分重要。
此次论坛上，阿拉善SEE生态协会会长刘晓光、轮值会长王石、执行理事戴志康、尹德川、理事会员苗鸿冰、潘胜燊、杨利川、谢骏、周洲、理事代表吴继国、会长会秘书聂晓华、专家杨鹏等参加了会议。
参加论坛的TNC专家有：Kath Shurcliff ，TNC亚太区伙伴和领导关系维护部门总监；Katherine A. Cattanach，TNC科罗拉多分部理事会国际委员会主席，INVESCO私人资产的退休合伙人；Audrey Wolk，TNC科罗拉多分部对外事务总监；Heidi Sherk，TNC科罗拉多分部副理事，主要负责理事会管理。
另外，论坛还邀请了中国青少年发展基金会副理事长徐永光、麦肯锡公司大中华地区资深顾问陈宇廷进行演讲。
在京的NGO组织代表、部分学者也参加了此次论坛。
以下是本次论坛的会议纪要。
一、理事会建设
1.理事会组织构成
SEE理事会成员均由出资人担任并具有最终决策权，但他们对环保知识专业比较陌生，时间投入难以保证，如何在“不在场”的情况下做出正确的决策？
TNC专家的回答：
TNC的理事会成员构成，除了大额的出资人，还有大量的科学家、财务专家、政客、农场主与牧场主代表等，虽然不能为组织带来资金，但投入了时间、专长、影响力等对组织发展有利的因素。这样的人员构成既考虑了平衡性，又考虑了意见的多样性与综合性，在一定程度上保证了决策的科学性与正确性。
对于不能成为理事会成员的出资人，TNC的理事会、工作人员以不同的方式与之交流沟通，如各种各样的小组讨论、通信、新闻简报、亲自参观项目等，以保证他们对资金使用情况的了解。
2.理事会成员参与时间
SEE理事会成员均为中国知名企业家，内部事物繁多，自身高度繁忙，如何保证其在协会事务上投入相当的时间？
TNC专家的回答：
保证理事会成员构成的平衡性与多样性是解决问题的途径之一。
另外，TNC的理事会成员包括企业家、科学家、律师等广泛人士，也非常繁忙，但一般都要出席组织规定的理事会会议和执行理事会会议。日常沟通中则多使用电话会议、手机、电子邮件等方式，必要时召开面对面的会议。对于一般决议也可通过电子邮件投票的方式。多种沟通方式的利用在一定程度上弥补了理会们参与时间的不足。
二、NGO发展四阶段
SEE经历了两年的发展历程，期间组织成员在诸多问题的讨论方面都表现出高度热情，意见纷呈，但在达成共识方面尚需更大努力。如何认识并解决这一现状？
TNC专家的回答：
任何一个正常的非政府组织，都会经历一个渐进的演进过程，而非直线发展过程。通常有四个不同的发展阶段：
形成阶段(Forming)——组织成员因某种认同而聚合，表现出高涨的热情，积极贡献自己的想法，并准备好去实现目标。此时为组织发展最有激情的阶段。如同最初SEE的企业家聚在一起。
风暴阶段(Storming)——组织成员开始为了组织更明确的定位与做法产生争议，意见纷呈。期间必须从不同的角度找到对组织未来发展最有效的方法。
规范阶段(Norming)——组织自发地依赖内部力量或寻求外部协助，确立制度，并明确组织定位、战略与项目操作方式。
表现阶段(Performing)——组织进入成熟期，制度明确，内部凝聚力增强，在此基础上向外发展，无论在项目或组织规模上，都将出现加倍放大的效果与影响力。
TNC专家的结论：
目前SEE就组织发展而言正处于风暴阶段。组织成员们同时作为中国知名企业家，结合企业发展经验与自身的视野水平，自发地意识到界定一个更加清晰的组织目标、定位与做法的关键性。这一现象在全世界NGO组织发展过程中极为正常。
一般而言，风暴期间最大的问题是沟通，能否建立起一套沟通机制，将大家散落在各个方面的意见整合起来，同时继续保持组织成员的参与热情是解决问题的关键。否则，组织将面临土崩瓦解的危机。
三、组织内部分工
NGO内部有特定的管理模式和职责分工，如何建立明确有效的分工管理模式？
TNC专家的回答：
1.理事会与秘书处的关系
在非赢利组织内部，理事会与秘书处之间既有职责分工又要紧密合作，可以理解为一种合作伙伴关系，因为双方都不可能独立完成组织的所有工作。因此需要清晰界定理事会与秘书处的分工，包括每一个理事的职责、秘书处的职责、第一线工作人员的职责等详细内容，并在全体成员内部达成共识。
治理 运作
2.理事会的存在基础、角色、职责及问题意识
A.存在基础(原因)：
l在高层管理人员中达成一致，创建组织的使命、远景、价值、政策；
l提供理念指导；
l提高组织质量；
l监督组织使命的完成；
B.扮演角色：
l大使；
l环境保护；
l资金筹集；
l监督；
C.主要职责：
l建立战略方向；(与工作人员的工作相重叠)
l确保对组织的有效领导；
l筹集资金实现组织使命；
D.对项目管理及组织发展的问题意识
以项目建议书为例：
l此项目是否与组织的使命、总目标相符？预算如何？
l项目的实施会不会给组织带来风险？
项目建议书被批准后，还需在进程中进行不断的量化研究，考虑其进展如何？是否达到了目标？如果工作得不是很好，如何缩小与目标之间的距离？
通常理事会要问的问题，主要有两类：
a类：为了实现组织的目标，哪些事情是必须做的？
谁对每一个目标负责？
每个目标实现的时间进度？
如果目标没有实现怎么办？
b类：(以SEE为例)
作为一个生态机构，以后有什么发展机会？
(要熟悉SEE的优势与弱点、未来计划、关注点等)
为了弥补不足还需要什么力量的帮助？
不断的对项目进行检查，是否沿着正确的方向进行？
五年后的计划安排如何？
3.工作人员的主要职责
l开发项目、执行项目；
l确保理事会在恰当的时间得到准确的信息，以便其做出准确的决定。
这样做的前提是：理事会要预先告诉工作人员需要什么样的信息，为什么需要，这样工作人员才能有目的的去收集信息。
TNC专家的结论：
TNC科罗拉多分会与SEE在组织结构上具有很大的相似之处，但前者有41年发展历史，组织成熟，结构稳定，在内部形成了较为通畅有效的沟通机制；后者虽然在组织架构、责任分工等方面有了清晰界定，但在实践中遭遇困难。
四、组织内部沟通
组织内部顺畅的沟通机制是组织有效管理的保障之一，也是顺利度过上述“风暴阶段”的关键因素。目前， SEE已经对此制定了明确规定，但在具体实践中遇到困难。
TNC专家的回答：
1.理事会、秘书长、工作人员之间的沟通
为了保证定期的高质量沟通，TNC有专门人员与资源负责此事。SEE也应加强此方面的沟通工作，至少保证三者之间每月都有沟通，如通过电话或电子邮件等方式，不一定是面对面的交谈。在沟通中，三方应对项目目标、项目进程、操作方法、使用的价值观等保持一致、达成共识。同时理事会成员也要及时将自己所需的信息告知工作人员，使其有时间、有目的性的收集汇总信息。
在TNC秘书长要和整个理事会的理事们保持密切联系和经常性的面对面交谈。同时每位理事也要对其所负责的项目比较了解，以便向秘书长提供咨询。
在TNC所有的理事一旦答应加入理事会，便会得一个写有组织战略计划、财务概况等情况的笔记本。秘书长与一位老的理事陪同新的理事通读笔记本内容以便其了解组织情况。在此基础上，新理事要和组织签署协议，说明其在一年之内的目的、计划，明确双方责任。
2.会议沟通
在TNC，日常的电话会议召开前，秘书长在相关理事会成员的协助下确定会议主题等内容，及时通知参加者，以便其有时间做充分的思考与准备。
面对面的开会地点常因会议的类型而有所变动，有的在总部，有的在项目基地。但所有的会议都要提前列入计划日程，以便理事们安排时间，确定将要参加的会议；这样做也能给理事们时间去思考。通常每次会议都有75%的理事参加，参会者与未参会者都会得到一个记载会议概况(包括开会的时间、地址、具体项目情况、会议主题等)的笔记本。这样对前者起提醒、记录作用；对后者起了解、教育作用。
TNC专家的结论：
上述内部沟通工作的完善需要以组织的战略规划为基础，成熟的战略规划对组织目标、沟通机制、项目实施、考核标准等一系列问题都将有明确规定。
五、组织战略规划的制定
SEE作为一个新生组织，在两年的时间内不断探索战略规划的制定，虽然完成了两份文件，但迄今未形成正式报告。TNC对此有何建议与帮助？
TNC专家的回答：
制定组织的战略规划的确非常困难，TNC中国分部也没能在两年内完成其战略计划。因此SEE不必过分担忧，且SEE已经有了这样一个规划，是一个很好的希望。此时SEE可以借助外来帮助，如国际文化事务机构等国际组织，在协助促成方面经验丰富。由于文化差异，TNC在协调促成方面的方法经验并不一定适用于中国的社会环境，但可以提供详细的技术援助。
